LIONS klubų atstovai susitiko su knygos „Lyderystė“ autoriais – verslininkais dr. Alisa Miniotaite ir Ignu Staškevičiumi. LIONS narių užduoti klausimai užvedė diskusiją apie įvairias lyderių patiriamas situacijas, lyderių atsakomybę, lyderystės ribas, lyderystės „variklius“.

LIONS. Mums rodo pavyzdį, kad estai yra labai geri LIONS organizacijos nariai: itin aktyvūs, kuria daug klubų, turi daugiau kaip 1000 narių, jie net suorganizavo Europos LIONS forumą, nors yra žymiai mažesnė tauta. O mes – ne tokie aktyvūs. Latvijoje išvis nėra LIONS judėjimo. Ar mes, trys tautos, su skirtingomis religijomis, gyvenančios prie Baltijos jūros, esame panašios, ar skiriamės, žvelgiant iš lyderystės pozicijų?

Ignas Staškevičius. Aukšta ir subtilia gaida pradėjote. Tada galima klausti, ar Lietuvoje gyvenantys lietuviai, latviai, rusai, žydai skiriasi lyderystės požiūriu? Aš matau šią situaciją kitaip. Man teko vadovauti „Maximai“, kai plėtėmės į Latviją, Estiją, tad esu prisiklausęs stereotipinių teiginių: latviai – tinginiai, estai – miegaliai. Arba priešingai. Man šis atsakymas yra aiškus: nacionalizmas apskritai yra patraukli galia, kaip priešprieša kosmopolitizmui. Iš esmės pasaulyje yra dvi ašys, iš kurių kiekviena turi po du polius. Vienoje ašyje yra nacionalizmas ir kosmopolitizmas, kitoje ašyje – kapitalizmas ir socializmas. Iš to galima pasidaryti nacionalsocializmą arba kitokius mišinius.

Jeigu einant be humoro, tai greitai prieiname prie to, kad darosi šleikštu, kai kalbama apie žmones ir prie jų tautybės prilipdomos etiketės. Jie – mažesni lyderiai, mes – geresni lyderiai ir pan. Gal aš noriu būti per daug minkštas ir pūkuotas ir neįžvelgti tiesos, bet, pavyzdžiui, sako: „lenkai nenori daryti verslo su lietuviais, lenkai visada žiūri iš aukšto, ką jūs ten veiksite?“. Tačiau jeigu jūsų pasiūlymas tikrai patrauklus verslui – pamatuotas, pasvertas, apskaičiuotas, – aš nemačiau, koks lenkas atsisakytų pasiūlymo vien dėl to, kad jūs esate lietuvis.

Lygiai taip pat, jeigu estai įkūrė daugiau LIONS klubų ir mes kalbame apie tai, kas yra geresni LIONS klubų darytojai, tai nepriklausomai nuo tautybių, mes tiesiog suskaičiuojame, kiek yra LIONS klubų ir konstatuojame, kad Estijoje jų yra daugiau negu Lietuvoje ir čia nereikia nacionalizmo. Jeigu Latvijoje nėra LIONS klubų, tai nėra, reiškia, pagal tą kriterijų jie yra atsilikę. Tai ne latviai, o Latvija atsilieka, o Estija (ne estai) pirmauja pagal LIONS klubų skaičių. Ir čia klijuoti etikečių pagal tautybes nereikia.

LIONS. Klausimas ne apie etiketes, bet ar yra kultūriškai taip išugdyta, kad estai – geresni lyderiai? Darbo su kitomis šalimis patirtis rodo, kad protestantizmas padeda plėtoti geresnį verslą.

Ignas Staškevičius. Drąsus teiginys. Jis yra labiau diskutuotinas, negu kad tautybė padeda daryti verslą, bet jeigu apie jį diskutuoti, reikia kalbėti įrodymais, negalima emocijomis. Sutinku, kad kultūra gali lemti daug dalykų, tačiau tuo požiūriu, kuriuo mes kalbame apie lyderystę savo knygoje, aš nematau didelio skirtumo tarp kultūrų.

Šiandien kalbėjausi su vienu džiazo žinovu. Iškilo klausimas, ar yra toks dalykas kaip lietuviškas džiazas. Jis sako: „mano nuomone, nėra. Džiazas negali būti nei lietuviškas, nei amerikietiškas, jis yra labai asmeniškas. Jį kuria ir groja konkretus atlikėjas“.

Lyderystė yra panaši į džiazą, mano požiūriu. Sunku pasiteisinti, ar kultūra padeda lyderystei, ar trukdo. Tai velniškai susiję su asmenybe, individu.

Alisa Miniotaitė. Aš pastebiu kultūrinių skirtumų, kadangi bendrauju su vadovais visose Baltijos valstybėse, daugiausiai bendrauju personalo atrankose. Galiu pasakyti, pavyzdžiui, ko, atėję į darbo pokalbį, klausia estų vadovai apie būsimą darbdavį: kokia yra įmonės ateitis, įmonės planai, kokius inovatyvius produktus sukūrė, ką planuoja kurti; pasitikrina, kur yra biuras – jeigu jis ten pat 10 metų, jau traktuoja kaip minusą. Galbūt tai yra mados klausimas, bet jie to teiraujasi. Lietuviai vadovai, atėję į atrankų pokalbius, retai tokių dalykų klausia.

Mes daug diskutuojame apie vadovavimo būdus ir manęs dažnai klausia, kaip geriausia vadovauti Latvijoje, ir mes išskiriame tendencijų. Knygoje mes tikrai apie tai nerašome, bet kalbant apie Rygą, iš tikrųjų yra ta rusiška Ryga ir latviška Ryga, jose dirba skirtingi vadovai, organizacijos būna labiau latviškos arba labiau rusiškos. Latviškose organizacijose labai svarbu, kad vadovas būtų savas žmogus. Kitas pavyzdys, organizuojant įmonės renginius, latviai nori vykti su šeimomis, o Lietuvoje – be šeimų. Tad kultūrinius skirtumus pastebiu.

Kalbant apie lyderystę, knygoje mes analizuojame lyderystės kilmę, kas yra ta lyderystės varomoji jėga – ar charizma, ar autentiškumas, ar pasidalintoji lyderystė, kuri reiškia pasidalinimą ir įtraukimą. Šia prasme turbūt nebūtų didelių skirtumų. Nes tai yra lyderystės mokyklos, kurios veikia visame pasaulyje – ir Skandinavijoje, ir Estijoje, ir JAV. O kultūriniai skirtumai – taip – yra.

LIONS. Užsiminėte apie charizmą. Kurioje kūno dalyje ta charizma yra? Ar tai vidinė programa, prigimtinis dalykas, ar gyvenimo eigoje įgaunamas? O gal man neduota būti lyderiu ir aš pavargsiu stengdamasis tokiu tapti, be reikalo energiją išnaudosiu?

Ignas Staškevičius. Žmogus turi materiją. Yra genomas, aktyvių segmentų, pasyvių segmentų rinkinys. Kaip tas genomas transformuojasi į lyderystę, į buvimą lyderiu?

Apie genomą kalbėti lengviau, sunkiau – apie tai, ką mes suvokiame kaip buvimą lyderiu. Jeigu mes suvokiame, kad žmogus taps prezidentu, ves tautą į tikslą, bus pajėgus įvairiose situacijose demonstruoti ir praktikuoti lyderystę, o gal gebės čia pat suburti sekėjų grupę ir juos vesti į tikslą, kad ir nedidelį… Tai gal kitokie gebėjimai, kitokia lyderystė ir kitokia jos apibrėžtis, turint omenyje tiek materialųjį pradą, tiek tai, ką galima išlavinti nuo vaikystės. Čia yra daug dalykų, kurie mums duoti ir kuriuos labai sunku arba neįmanoma pakeisti. Bet elgesį mes tikrai galime pakeisti.

Be abejo, yra dalykų, nulemtų genetikos, anatomijos ir fiziologijos, ir yra dalykų, kurie yra lavinami. Lyderystė priklauso ir nuo to, ir nuo to.

Jeigu mes tariame, kad nieko pakeisti jau negalime, o tik belieka pasirinkti profesiją, gyvenimo būdą ir pareigas organizacijoje, tai labai liūdna. Daug svarbiau yra kalbėti apie tai, ką mes galime padaryti ir pakeisti. Iš tiesų, mes daugybę dalykų galime pakeisti, ir tai yra įrodyta.

Alisa Miniotaitė. Apie charizmatinę lyderystę reikėtų pasakyti keletą dalykų. Ji – ryški, bet kritikuojama. Kritikuojama dėl to, kad ji yra vertikali, kaip saulėgrąžų laukas žiūri į saulę – į vieną pusę. Charizmatiška lyderystė gali ugdyti nebrandų sekėją, kuris paklūsta, nekvestionuodamas eina iš paskos, kas gali nuvesti valstybes ir į pražūtį. Tokių pavyzdžių istorijoje yra, ir ne tik valstybes, bet ir organizacijas.

Knygoje nagrinėjame, iš ko gi susideda charizmatinė lyderystė – analizuojame keletą pavyzdžių ir priėjome išvados, kad tos sudedamosios dalys yra tokios: pirma, begalinis pasitikėjimas savimi – tai yra absoliučiai ugdoma savybė. Tikrai labai svarbu, kaip žmogus auginamas nuo vaikystės, ar ugdomas jo pasitikėjimas savimi, ar ne, bet yra daugybė pavyzdžių, kai pasitikėjimas savimi nebuvo ugdomas, bet žmogus visiškai savimi pasitiki – Artūras Zuokas galėtų būti vienas iš pavyzdžių.

Kita savybė: charizmatiniams lyderiams yra priešinga abejonė. Jie visiškai neabejoja savimi ir tuo, ką daro, yra įsitikinę. Abejojančio, sutrikusio žmogaus turbūt niekaip nepavadintume charizmatiniu lyderiu. Dėl to knygoje priėjome išvados, kad tavo atsakomybė yra tą abejonę išspręsti, nes tu esi lyderystės pozicijoje, tu turi ateiti su atsakymu, nors, aišku, mes žinome, kad neabejojantys žmonės yra pavojingi žmonės. Dėl to charizmatinė lyderystė tikrai gali būti pavojinga.

Kalbant apie kūno kalbą, tai yra išraiška ir mimika. Kita bendra savybė, būdinga charizmatiniams lyderiams, yra noras daryti įtaką. Jie visi nori daryti įtaką. O ar tai įgimta, ar ne? Pats žodis „charizma“, išvertus iš graikų kalbos, reiškia „Dievo dovana“, kas bylotų, jog įgimta. Aš neturiu atsakymo į šį klausimą. Neuromokslas sakytų, kad tikrai ne įgimta, nes praktikuodami mes galime keisti save – įjungti ir išjungti genus.

LIONS. Su Eugenijumi Laurinaičiu kalbėjome, kad pirmaisiais gyvenimo metais vaikai, kaip kempinės, į save visko pritraukia. Pirmuosius gyvenimo mėnesius visai sudievina. Noriu paklausti apie jus – kokią įtaką tai turėjo jums, kiek jūs atsimenate? Pavyzdžiui, aš iki 4 metų mažai ką atsimenu. Abejoju, ar galima įrodyti, kad nuo pirmųjų mėnesių priklauso visa žmogaus ateitis, savybės, įgūdžiai?

Ignas Staškevičius. Apie save galiu pasakyti, kaip ir su Artūro Zuoko pavyzdžiu: ne tik tėvai ugdo, bet ir gatvė, mokykla, universitetas, visa kita. Bet tada aš galiu pasakyti: aš tai nesu geras lyderis. Kas yra lyderio etalonas ir kaip aš matau save – reiktų imti po kruopelę ir lyginti. Kalbėjausi su Vladimiru Maykovu, rusų transpersonalinės psichologijos žinovu: jie sureikšmina netgi vaisiaus įtaką – esą nuo to priklauso, koks suaugęs žmogus iš jo išaugs. Sakau: „ar yra įrodymų? Jūs gi mokslininkas, ne šamanas. Gal galima šiuolaikinėmis technologijomis stebėti vaisių, žiūrėti, kaip auga vaikas, kaip jis tampa arba netampa lyderiu ir tada daryti išvadas pagal mokslinius kriterijus“. Jis sako: „ne, tai pernelyg sudėtinga“. Kol nėra tyrimų, tol tai remiasi tikėjimu arba netikėjimu.

Alisa Miniotaitė. Labai domiuosi šia tema ir tyrimų šia tema yra visai nemažai. Viena, tai yra įsitvirtinęs požiūris, mąstymas, paradigma, kad mes esame savo praeities pasekmė. T.y. jeigu mes patyrėme kažkokių negandų, tai dėl to dabar aš esu toks. Tūkstančiai tyrimų tyrė, kaip kažkas gyveno išsiskyrusioje šeimoje, patyrė traumą ir kaip jam gyvenasi dabar. Naujausi tyrimai tai paneigia. Tai buvo nuo Froido laikų įsitvirtinęs galvojimas, kad, tam tikra prasme, vaikystė – tai minų laukas, jeigu ant kažkokios minos užmynei, tai štai kodėl dabar tu turi bėdų.

Naujausi tyrimai tai paneigia. Jie parodo, kad tai buvo ydingas galvojimas, kad mūsų protai ieškojo dėsningumų ten, kur jų nėra. Daug kas yra tiesiog atsitiktinumas.

Naujausias požiūris toks, kad mes esame ne savo praeities pasekmė, o savo ateities priežastis.

Labai tikėtina, kad kažkokios sėkmės ar nesėkmės iš tiesų nelabai didelę įtaką man padarė. Kalbant apie tai, kad vaikas gali prisiminti, tai neįmanoma visiškai prisiminti. Kitas tyrimas, atliktas ir publikuotas neuromokslo srityje, įrodo, kad mūsų savybės kinta. Tyrimai su tais pačiais vaikais, kai jiems buvo 1, 2, 3, 5, 7 ir daugiau metų parodė, kad jų temperamentas kito, priklausomai nuo įvykių. Tad nebūtinai, jeigu vaikystėje kažką patyrei, visam gyvenimui toks ir liksi.

Lygiai taip pat personalo atrankose aš matau, kad žmonių, kurie dirba vienoje bendrovėje 10 metų, valios skalė mažėja. Nes jie niekam nieko nebeturi įrodyti, jų veikla – pakankamai automatiška, nėra daug iššūkių ir tada savybės keičiasi. Įsivaizduokite, jeigu intravertas kiekvieną dieną turėtų sakyti įkvepiančias kalbas – o būna ir tokių žmonių – be abejo, jų ekstraversija didėja.

Neuromokslas tiria: mūsų smegenys turi savybę, kuri vadinasi praimingas. Mes matome tai, ką norime matyti. Jeigu man pasakė, kad aš esu intravertas, tai aš nesąmoningai surenku informaciją, kad aš ir esu intravertas. Aš ir elgiuosi pagal tai, kaip man nurodė, koks aš esu. Ieškau tai pateisinančių įrodymų.

Išraiškingas tyrimas buvo atliktas JAV psichiatrijos klinikoje, kur buvo pristatyta grupė sveikų pacientų. Buvo siekiama ištirti, per kiek minučių gydytojai nustatys, kad tai yra sveiki pacientai. Tyrimą teko nutraukti po kelių savaičių, kadangi gydytojai nenustatė, jog tai – sveiki pacientai. Kai jiems buvo priskirta diagnozė, gydytojai matė tik simptomus, kurie patvirtina diagnozę.

Galime atlikti daug įvairių eksperimentų šioje salėje ir įrodyti, kad matome tam tikrus dalykus, nes žinome, kad taip yra, todėl taip ir matome, ne kitaip. Pavyzdžiui, kam nors buvo pasakyta, kad tu turi bendravimo sunkumų, nes augai vienas vaikas šeimoje ir neturėjai su kuo pabendrauti. Žmogus ir žino „aš turiu bendravimo sunkumų“ ir visą gyvenimą bendrauja su tokiu rėmu. Natūralu, jo smegenys surenka tai pagrindžiančią informaciją. Bet jeigu pasakytume „iš tikrųjų tu esi puikiai bendraujantis žmogus“, smegenys staiga pradėtų rinkti visai kitus įrodymus.

Tad tame yra labai daug to, kad mes užprogramuojame save. Ir neuromokslas tai jau įrodė.

LIONS. Apie ką ši knyga „Lyderystė“? Kam ją rašėte, kokiam skaitytojui ji skirta – ar lyderiui, ar norinčiam būti lyderiu?

Alisa Miniotaitė. Knygoje analizuojame lyderystės mokyklas, įvairius požiūrius į vadovavimą ir lyderystę. Už ir prieš: autentiška lyderystė, transformacinė, charizmatinė lyderystė.

Kodėl norėjau rašyti šią knygą dviese ir būtent su Ignu? Mokslinės teorijos dažnai turi menką pritaikymą praktikoje. Man buvo smalsu – o kaip gi tai veikia praktiškai? Kaip lyderiai gali tai taikyti praktikoje? Vesdama mokymus apie autentišką, pasidalintąją ar tarnaujančią lyderystę (beje, tai labai įdomi lyderystės mokykla), visad galvodavau – o ką konkretus vadovas gali iš to pasiimti ir pritaikyti praktikoje? Tad pritaikomumas praktikoje man buvo itin svarbus rašant knygą.

Manau, ši knyga ir įdomi tuo, kad mokslinininkas ir praktikas nagrinėja, kaip kiekvieną vadovavimo ir lyderystės mokyklą galima pritaikyti praktikoje, diskutuojame apie silpnybes, stiprybes.

Ignas Staškevičius. Su Alisa lengva diskutuoti, nes ji taip pat yra praktikė, turi savo įmonę, susiduria su tomis pačiomis problemomis realybėje. O aš esu visiškas praktikas, niekada nesimokiau jokių šios srities teorijų ir todėl man reikia dalintis patirtimi, pateikti pavyzdžius, paminėti asmenis. Knygoje yra ir tokių bulvarinių dalykų, kur kažkas pirmą kartą kažką perskaito apie N.Numavičių ar kitus asmenis. Toks mano vaidmuo šioje knygoje. Alisa dėsto teorijas su savais praktiniais pavyzdžiais ir užduoda man klausimus.

LIONS. Verslininkas su charizma. Muzikantas su charizma. Pavyzdžiui, Mūza Rubackytė ar garsi dirigentė Mirga Gražinytė-Tyla – švelnumas. Verslninkas – viskas tvirta, kieta. Tai kas ta charizma – ji švelni ar tvirta, ar labili?

Alisa Miniotaitė. Kiekvienas lyderis turi savo sekėją. Lietuvoje yra vertikalių įmonių, kur vadovai – charizmatiški, jie tranko kumščiu į stalą, „masažuoja darbuotojams kepenis“, nerenka žodžių ir yra pilna darbuotojų, kurie nori ten dirbti. Bet aišku, yra ir tokių, kurie sako „niekada“. Yra tokie, kuriems imponuoja švelnumas. Vieningo atsakymo nėra.

Ignas Staškevičius. Gali būti žmogus charizmatiškas ir jis traukia žiūrovus, klausytojus. Užtenka išeiti atlikėjui į sceną ir nesvarbu, kokia ten auditorija… Tai šiek tiek kitokia charizma, negu ta, kuri traukia sekėjus paskui lyderį.

Alisa Miniotaitė. Man daug įdomiau, kas atsitinka sekėjams, kodėl jie nekvestionuodami paklūsta lyderiui, eina paskui jį. Nagrinėjame tai knygoje ir prieiname išvados, kad lyderis turi atliepti kažkokį tavo poreikį.

Charizmatinė lyderystė yra siejama su nebrandžiomis bendruomenėmis arba visuomenėmis: ten, kur yra nebrandūs sekėjai, kurie laukia mesijo, kuris nusileis iš dangaus, parodys kryptį, išgelbės.

Brandi visuomenė pasižymi tuo, kad kiekvienas žmogus gali prisiimti už save atsakomybę. Brandžiose visuomenėse ne taip ir reikalingas charizmatinis lyderis. Pavyzdžiui, Skandinavijoje, atvirkščiai, reikalinga pasidalintoji lyderystė, partnerystė, susitarimai. Nes man nereikia, kad kažkas ateitų ir pasakytų, kur man eiti, aš ir pats žinau, ko noriu gyvenime. Dėl to charizmatinė lyderystė vertinama nevienareikšmiškai.

Apskritai, kalbant apie lyderystę, sekėjų elementas yra labai svarbus. Man patinka toks lyderystės apibrėžimas: lyderystė – tai lyderystės dauginimas. Yra organizacijų, kur lyderis numiršta, pasitraukia ir kas lieka po to? Ar tu išauginai lyderių? Ar tu gali išeiti? Pavyzdžiui, charizmatinis lyderis išeina ir kas lieka? Ar padrika banda, kuri nežino, kur eiti, ar vis gi gerai veikianti organizacija, kuri toliau važiuoja?

Charizma padeda lyderystei, netrukdo, bet vien tik charizmatinė lyderystė nėra sveikintinas reiškinys.

LIONS. Dauguma dabartinių lyderių yra užaugę sovietiniais metais, kur buvo vertikalus valdymas. Toks vadovavimas persiduoda. Dabar yra lyderstės knygų, sovietiniais laikais jų nebuvo. Juk tie iš sovietinių laikų atėję lyderiai nieko nesimokė ir puikiai tapo tais lyderiais. Dabar mes mokomės iš knygų ir niekaip nesugebame tapti lyderiais. Ar jūs panašias sąsajas atsekate?

Alisa Miniotaitė. Įgūdžiai, kompetencijos, ir žinios – du skirtingi dalykai. Yra žmonių, kurie turi lyderystės kompetencijas ir jie tiesiog daro. Mes kartais įsivaizduojame, kad užtenka paskaityti vadovavimo ar lyderystės vadovėlį ir aš jau esu vadovas ir lyderis – man belieka bėgti į aikštelę. Bet mes suprantame, kad jeigu perskaitysime teniso vadovėlį, išbėgę į aikštelę nebūsime geri teniso žaidėjai. Tad atsakymas – reikia praktikuoti. Kuo daugiau praktikuosi, tuo geresnis lyderis būsi.

Ta senoji mokykla veikia, bet pažiūrėkite, kas gauna „Metų CEO“ apdovanojimus, – jie nėra naujosios kartos lyderiai, tai tiesiog yra lyderiai, kurie mokosi.

LIONS. Ignai, esi maratonininkas, alpinistas. Kokie potyriai, koncentracija, kai jau matote, kad artėja finišo tiesioji? Kokios sudėtingos emocijos, vidinė būsena, apie ką jūs galvojate, kas jums padeda pasiekti galutinį tikslą, finišą? Ar šitos knygos pasirodymas buvo inspiracija?

Ignas Staškevičius. Turiu pataisyti: tai, kad aš daug kalbu apie maratoną, nedaro manęs geru maratonininku. Aš daug kartų bėgau maratoną, bet yra daug žmonių, dar daugiau kartų bėgusių. Aš irgi nemažai laiko galvojau apie tai, kodėl aš bėgu, kas per reiškinys tas bėgimas, kodėl kiti žmonės bėga ir galiausiai parašiau knygą „Maratono laukas“, kuri išėjo 2011 metais ir jau pamiršta.

Apie alpinizmą – aš niekada nebuvau alpinistas. Tos viršūnės, į kurias užkopiau – ne techninės, ten kiekvienas sveikas žmogus gali užkopti. Aišku, tai reikalauja pastangų, kaip ir daugelis dalykų. Ir tai ne lyderystės tema. Nebent lyderystės pačiam sau tema.

Yra knygoje skyrius „Pats sau lyderis“. Tuo požiūriu irgi galima pagalvoti – kas padeda, kas čia svarbiausia? Turbūt svarbiausia yra noras vesti save pirmyn.

Alisa šiandien gražiai pasakė: ar aš esu praeities produktas ar ateities priežastis. Atsakymas ir yra apie tai: kai nori būti geresnis negu buvai vakar, dedi pagrindą, kad būtum dar geresnis rytoj.

LIONS. Kuo daugiau klausai, tuo daugiau sumaišties galvoje. Vieni pasakoja, kad žmogus gali pakeisti tik save. Jeigu tau kažkas blogai – keisk save ir viskas. E.Laurinaitis pasakoja, kad daug ko apie save irgi negali pakeisti, nes daug kas suprogramuota. Lyderystėje sakome, kad mokomės lyderystės, mokomės vadovauti, skamba taip, lyg kažką keičiame, skatiname, norime žmones keisti, nes lyderystės padeda ugdyti žmones. Tai vis tik kas ta lyderystė? Ar lyderystė yra pagalba vadovui, pačiam sau, ar vis dėl to lyderystė yra galimybė padėti darbuotojui, kolegai keistis, daryti jam įtaką? Koks jūsų atsakymas?

Alisa Miniotaitė. Labai keista girdėti, kad žmogus negali savęs keisti, nes aišku, kad jis gali save keisti. Tiek daug įrodymų. Jeigu mes užsimosime pakeisti kitą žmogų, jam to nenorint, be abejo, mūsų pastangos bus bergždžios, mes kankinsimės ir kitą kankinsime. Tas „užnorinimas“ yra svarbus lyderystėje. Pats lyderystės apibrėžimas sako, kad lyderystė – kai lyderis kartu su sekėjais siekia bendro tikslo darydamas įtaką.

Didžiausias lyderystės diskusijų objektas ir yra tas įtakos darymas. Kaip lyderis tai daro? Čia ir yra didžiausias klausimas. Taip pat sakoma, kad esi lyderis tiek, kiek turi sekėjų. Grįžtant prie sekėjų klausimo, manau, kad mes norime, kad kažkas imtųsi atsakomybės, nes mums yra lengviau. Norime, kad kažkas pasiūlytų idėją. Jūs esate LIONS būrys, komanda, jums lengviau veikti, kai yra lyderis. Tai yra būdas pasiekti daugiau. Tai užprogramuota gamtoje, kad kažkas imasi atsakomybės ir veda. Tik tie vedimo keliai – labai skirtingi.

Lyderystė, apie kurią kalbame šiandien, yra lyderystės dauginimas. Tai reiškia: aš įkvepiu kitus, mes kartu tariamės dėl tikslo, mes kartu kuriame viziją. Lyderis sukuria prasmę. Kai mes kartu galvojame, pavyzdžiui, LIONS po 10 metų Lietuvoje: kaip mes norime atrodyti, koks bus mūsų kiekvieno indėlis, koks bus mūsų poveikis Lietuvai, ką mes norime sukurti verslui? Jeigu kažkas pakviestų apie tai diskutuoti (tikiu, kad taip ir yra), kiekvienas pamatytų savo vaidmenį, pamatytų prasmę. Tai ir yra lyderystė. Ar lyderis keičia kitą? Turbūt taip, bet tai nėra jo tikslas. Jo tikslas – stipresnė LIONS organizacija, geresnė Lietuva, geresnės sąlygos.

Ignas Staškevičius. Jūs gerai pradžioje pasakėte, kad kyla daug sumaišties. Bet tame yra ir galimybė. Jeigu kas nors aiškiai pasakytų „yra taip ir eikit dirbti“ – nebūtų nei prasminga, nei įdomu. Kiekvienas net ir iš šio susitikimo išsinešime kažkokią individualią prasmę.

Tai, apie ką daugiausiai kalbame ir knygoje rašome – kad lyderystė yra tuomet, kai lyderis sutelkia sekėjus siekti tikslo darydamas jiems įtaką. Šis apibrėžimas nėra vienintelis įmanomas. Pavyzdžiui, aš susitikimo pradžioje pasakiau tris prežastis, kodėl man svarbi lyderystė ir tai yra mano apibrėžimas. Jeigu jūs rasite savo apibrėžimą, jis yra visiškai validus. Nes galima šnekėti ne tik apie lyderio santykį su sekėjais ir kaip jis jiems daro įtaką, bet galima žiūrėti taip: ką ta lyderystė keičia? Ar ji keičia patį lyderį, ar ji keičia aplinką, ar ji keičia Lietuvą, pasaulį ir visa kita, kuri lyderystė yra geresnė lyginant įvairias praktikas ar pavyzdžius, klausimas apie asmeninį tobulėjimą – kaip aš, kaip lyderis, save keičiu, kur save vedu? Čia lyderystė ar ne? Kas man uždraus taip galvoti, gal tai ir metafora, bet man taip patinka manyti, kad aš pats sau esu lyderis ir vedu save į šviesią ateitį ir į gerą tikslą. Tai irgi tam tikras aspektas. Juos visus galima derinti.

LIONS. LIONS judėjimas vienija daug žmonių, kurie siekia vieningo tikslo. Kadangi vyksta rotacija, kiekvienais metais naujas žmogus išrenkamas lyderiu tam periodui. Iš principo, vienoje vietoje susirenka daug lyderių, nori nuveikti gerų darbų. Turime daug lyderių, atstovaujančių savo klubus. Gal turite patarimų, kaip lyderiai turėtų komunikuoti tarpusavyje, kaip lyderis gali paskui save vesti kitus lyderius, neužgaunant vienas kito, ir pasiekiant patį geriausią rezultatą?

Alisa Miniotaitė. Man tai buvo vienas didžiausių atradimų rašant knygą „Lyderystė“, kad nebūdamas geru sekėju, nebūsi geras lyderis. Antraip esi tik arogantiškas, tuščias, užsispyręs ožys, kuris nori įrodyti savo tiesą, ir nesi pilnavertis žmogus, nežinai, kur būti išmintingu. Nes išmintis yra būti nuolankiu ten, kur reikia, tai yra susitarimų laikymasis.

Ignas Staškevičius. Aš prisižiūrėjęs tokios praktikos gyvai. Kaip sakote, lyderiui vesti sekėjus – juokas. Jeigu tie sekėjai dar ir pavaldiniai, jiems turi hierarchinį autoritetą ir visus svertus, tai žinoma, jie greičiau taps tavo sekėjais, bent apsimes tokiais. Bet net jeigu tai yra pati geriausia lyderystė, kalbant apie lyderio ir sekėjo santykį, t.y. sekėjai visi lojalūs, pasišventę, ves mus į tikslą, tada iškyla klausimas – o kas nustato tikslą? Jeigu atsakymas, kad tikslą nustato lyderis, tai gaunasi, kad lyderis pats yra ir tikslas, ir priemonė. Nes šiaip jau lyderis yra priemonė tikslui pasiekti. Lyderis veda į tikslą, kuris nėra jame, o yra kažkur. Jeigu lyderis pats nustato tikslą, jis tampa labai susietas ir tai vyksta masiškai organizacijose.

Pavyzdžiui, kalbėjome, kodėl buvo atleistas dabartinis ISM universiteto rektorius, viena iš priežasčių – jis nesusiderino tikslo su aukščiau esančiu lygmeniu, kuris gal nėra toks ryškus lyderis, bet turi svertus nustatyti tikslus. Jeigu akcininkas nustato tikslus, o lyderis sako „mano sekėjų armija nori kitokio tikslo“ – kuo baigiasi? Baigiasi taip, kaip nustato LR įstatymai.

Jeigu nėra akcininko, tai yra Dievas viršuje, yra valstybė arba visuomenė ir lyderiui yra pavojinga manyti, kad „aš esu lyderis, jie – mano sekėjai, o aš tai jau ne sekėjas, man niekas nenurodinės, aš pats lyderis ir pats sprendžiu“. Mano akimis, tai žiauriai pavojinga pozicija.

Alisa Miniotaitė. Tai yra ypač lyderiška – susitarti ir parodyti gerus susitarimo pavyzdžius kitiems. Negebėjimas susitarti jau tampa nacionaline bėda. Todėl gebėti susitarti yra labai lyderiška.

Ignas Staškevičius. Jeigu LIONS organizacijoje vyksta rinkimai ir rotacija, tai erdvės lyderystei yra labai daug.

LIONS. Situacija: klube vyksta diskusijos, žmonės išsiginčija, galiausiai vienas, sėdėjęs ir tylėjęs, sako „darysime taip“, visi iškart jam pritaria, ir tai nuolat kartojasi, nors šis žmogus ir nėra formalus tos grupės lyderis. Ką manote apie neformalią lyderystę?

Ignas Staškevičius. Gali būti neformali lyderystė. Kad vadovas – nebūtinai yra lyderis, tokių pavyzdžių – daugybė, čia tik toks suvokimas egzistuoja, kad jeigu prezidentas arba direktorius, tai būtinai – lyderis. Iš tikrųjų, neformali lyderystė egzistuoja, ją gali praktikuoti daug kas, kiekvienas.

Alisa Miniotaitė. Egzistuoja ir neformali lyderystė, ir toksiška lyderystė. Bet kurio atveju, sutariama, kad lyderystė tai yra atsakomybės prisiėmimas. Apskritai sakoma, kad žmogus tampa lyderiu, kai išsprendžia moralinį atsakomybės konfliktą. Taigi, kiek neformalus lyderis prisiima atsakomybės, tiek jis iš tikrųjų ir yra lyderis. Jūsų minėtame pavyzdyje – gal jis tik iniciatyvą parodė ar idėją pametėjo? Yra labai lengva būti neformaliu lyderiu, neprisiimant jokios atsakomybės. Tikrasis lyderis prisiima atsakomybę.

Kitas dalykas, kuris peršasi į galvą – gal žmonės taip nemėgsta formalaus lyderio, kad ieško bet ko, kur galėtų nukreipti savo žvilgsnius.

APIE knygos „Lyderystė“ autorius

Dr. Alisa Miniotaitė vadovauja personalo sprendimų kompanijai „Alisa Management Laboratory“, kuri teikia paslaugas ir konsultuoja organizacijas Lietuvoje, Latvijoje, Lenkijoje, Estijoje ir Švedijoje; vadovauja ISM universiteto Vadovų magistrantūros Lyderystės programai.

Ignas Staškevičius prisistatydamas juokavo, kad žmonės su juo bendrauja dėl to, kad kadaise jis vadovavo „Maximai“. Vadovavo ir „Eurovaistinių“ tinklui, dabar taip pat užsiima verslu ir vis daugiau laiko skiria rašymui, kuria tinklaraštį „Maratono laukas“, keliauja po Lietuvą pristatydamas knygą „Lyderystė“ ir bendraudamas su žmonėmis.